Pada awal tahun 2020, Airbnb menuju tahun spanduk - pemesanan naik, rencana ekspansi sudah ada, dan IPO ditetapkan untuk musim semi. Kemudian Covid melanda, dan pemesanan lebih dari $1 miliar menghilang , rencana perluasan ditunda, dan seperempat tenaga kerja diberhentikan. Namun, pada akhir tahun, pendapatan telah pulih, dan perusahaan menyelesaikan salah satu IPO teknologi tersukses dalam sejarah. California Pizza Kitchen (CPK) terkenal dengan penawaran inovatifnya. Itu adalah salah satu rantai pizza pertama yang menawarkan kerak bebas gluten, pizza rumahan "ambil dan panggang", dan kompetisi inovasi gaya koki besi untuk juru masaknya. Selama krisis Covid, ia bergerak cepat untuk menawarkan pengiriman di tepi jalan dan meningkatkan kemampuan online-nya. Namun, terlepas dari reputasinya untuk inovasi dan pemikiran ke depan, perusahaan mengajukan perlindungan kebangkrutan pada Juli 2020.
Akhirnya AirBNB dan perusahaan lain yang berhasil mengatasi krisis yang teridentifikasi dapat menyimpang dari rencana strategis mereka dan beradaptasi dengan lingkungan yang berubah. Penelitian kami mengidentifikasi tiga cara berbeda yang mereka lakukan: Pertama, mereka cukup gesit untuk menghindari dampak terburuk; kedua, saat terkena, mereka cukup kuat untuk menyerap banyak kerusakan; dan ketiga, mereka cukup tangguh untuk berakselerasi lebih cepat dan lebih efektif daripada rekan-rekan mereka. Kami menyebut kombinasi kemampuan ini sebagai kelincahan strategis Triple As. Segera setelah jelas bahwa pembatasan perjalanan akibat Covid-19 tidak dapat dihindari, Airbnb mengambil langkah-langkah untuk menghindari dampak terhadap bisnisnya. Itu menerapkan protokol disinfektan yang ketat untuk propertinya dan menambahkan malam gratis wajib di antara masa inap untuk memberikan waktu tambahan untuk pembersihan. Itu juga melonggarkan kebijakan pembatalan tamu dan menerapkan langkah-langkah untuk memberi kompensasi kepada tuan rumah atas hilangnya pendapatan. Tentu saja, perusahaan tidak dapat sepenuhnya menghindari dampak pandemi, sehingga meningkatkan modal untuk meningkatkan kemampuannya menyerap dampak pengurangan pemesanan dan pembatalan. Bahkan sebelum bisnis stabil, perusahaan mulai berakselerasike daerah yang kurang terpengaruh, seperti perjalanan dalam negeri dan tinggal di lokasi pedesaan. Itu juga mulai mempromosikan masa tinggal "karantina" yang lebih lama dan menambahkan detail seperti kecepatan internet ke daftarnya. California Pizza Kitchen, sebaliknya, tidak dapat mengalihkan bisnis intinya makan di tempat ke pengiriman cukup cepat setelah pesanan tinggal di rumah dikeluarkan, dan dengan demikian tidak dapat menghindari pukulan pendapatan langsung. Selain itu, salah urus selama bertahun-tahun telah membuat perusahaan memiliki beban hutang yang tinggi, menghambat kemampuannya untuk meningkatkan modal tambahan untuk menutupi biayanya. Dengan lokasinya yang ditutup atau beroperasi dengan kapasitas terbatas, uang tunai mulai berkurang. Perusahaan memasuki perlindungan kebangkrutan pada Juni 2020. Setelah beberapa bulan restrukturisasi, muncul pada November 2020 yang sebagian besar dimiliki oleh pemegang utangnya, yang telah menukar pinjaman mereka dengan ekuitas. Perusahaan kini mencoba menebus waktu yang hilang dengan berfokus pada menu “Cali-health”. barang-barang seperti protein non-daging (BBQ Don't Call Me Chicken Pizza), memperluas jejak waralaba globalnya, dan berinvestasi dalam saluran pemasaran dan digital.
Ketangkasan strategis adalah kemampuan untuk meningkatkan kinerja tidak hanya bertahan tetapi berkembang di tengah gangguan. Proyek penelitian multi-tahun kami, berdasarkan studi data kualitatif dan kuantitatif dari ratusan organisasi, menunjukkan bahwa ketangkasan strategis dapat dipecah lebih lanjut menjadi enam prinsip. Prinsip-prinsip ini bukanlah definisi, aturan, hukum, alat, atau kerangka kerja, tetapi pedoman untuk membantu organisasi memanfaatkan gangguan secara proaktif demi keuntungan mereka.
Peluang datang dan pergi dengan cepat selama krisis, sehingga organisasi harus siap dan mau bertindak cepat, bahkan jika mereka mengorbankan kualitas dan prediktabilitas dalam prosesnya. Selama perayaan Tahun Baru Imlek selama beberapa hari, bioskop biasanya penuh dengan keluarga. Namun, pada Januari 2020, karena penyebaran Covid-19, sebagian besar bioskop kosong, dan banyak yang tutup. Grup Media Huanxi (Huanxi) berdiri kehilangan jutaan pada film bertema Tahun Baru Lost in Russia . Sementara sebagian besar rekannya memutuskan untuk menunda rilis mereka, Huanxi mendekati Bytedance, perusahaan China di belakang aplikasi blockbuster TikTok. Bytedance bukanlah mitra distribusi yang jelas, karena sebagian besar propertinya mengalirkan konten bentuk pendek buatan pengguna. TikTok, misalnya, membatasi video dalam 15 detik dan Lost in Russia mencatatkan waktu lebih dari 2 jam. Hanya dalam dua hari, Lost in Russia mengumpulkan 600 juta penayangan di platform Bytedance. Film tersebut tidak hanya mendapatkan banyak pengikut, tetapi juga menyebabkan banjir niat baik dari warga China yang frustrasi karena tidak dapat meninggalkan rumah mereka selama wabah. Dengan menunggu, studio lain melewatkan peluang besar untuk membangun pangsa pasar dan memanfaatkan peluang jangka pendek.
Strategi sering diajarkan di sekolah bisnis sebagai serangkaian pilihan seputar tempat bermain dan cara menang. Pilihan ini biasanya dibangun ke dalam rencana strategis yang dirancang dan disetujui selama beberapa bulan, dan kemudian dilaksanakan selama tiga atau lima tahun, sebelum siklus berulang. Namun, dalam suatu krisis, rencana strategis dapat dengan mudah menjadi jangkar yang mengunci organisasi ke jalur yang tidak lagi relevan. Menghadapi penurunan pendapatan yang sangat besar selama pandemi, Qantas meninggalkan rencana strategis lima tahunnya dan menghapus ide lama dari tahun 1980-an untuk menawarkan "penerbangan ke mana-mana". Tamasya ini termasuk terbang lintas ke beberapa tujuan wisata utama Australia, seperti Great Barrier Reef dan Uluhu. Seluruh stok kursi terjual habis dalam 10 menit , menjadikannya promosi dengan penjualan tercepat dalam sejarah Qantas. Qantas tidak hanya cepat melenceng, tetapi juga fleksibel dalam pengoperasiannya. Maskapai menyadari keinginan terpendam publik untuk bepergian, bahkan jika mereka tidak dapat meninggalkan negara itu, dan dengan cepat mengadaptasi layanannya untuk memenuhi kebutuhan ini. Itu kemudian dibangun di atas kesuksesan awalnya, selanjutnya menawarkan penerbangan melihat ke Antartika. Menyerap guncangan: Pemberdayaan dan Diversifikasi Ketika tidak mungkin menghindari kejutan, seperti pandemi Covid-19, hal terbaik berikutnya adalah meminimalkan kerusakan. Langkah ini sering disalahpahami oleh manajer. Beberapa keunggulan penyerapan kejutan yang kuat skala, inefisiensi, atau sentralisasi dipandang sebagai hambatan untuk persaingan yang efektif di lingkungan yang bergejolak. Namun, jika diatur dengan cara yang benar, elemen-elemen ini dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk menahan guncangan tanpa menghambat kinerja.
Banyak organisasi berjuang dan beberapa gagal selama pandemi bukan karena mereka tidak gesit atau inovatif, tetapi karena mereka dihancurkan oleh satu pukulan dahsyat. Akar masalah ini, dalam banyak kasus, adalah kurangnya diversifikasi atau penekanan yang berlebihan pada efisiensi dan optimalisasi. Prinsip-prinsip diversifikasi dan kelonggaran tidak lagi disukai akhir-akhir ini. Harga saham organisasi yang terdiversifikasi sering dipukul dengan "diskon konglomerat", dan pasar serta investor aktivis dengan cepat menghukum setiap tanda kendur. Namun, keduanya adalah perlindungan yang kuat terhadap dampak guncangan. Rasa sakit di satu area dapat dikompensasi dengan keuntungan di tempat lain. Selama pandemi, ketika penjualan merek perawatan pribadi P&G anjlok, perusahaan mampu menutupi selisih peningkatan pendapatan dari merek pembersih dan disinfektannya. Sebaliknya, Gold's Gym, Avianca Airlines, dan Brooks Brothers menderita karena kurangnya diversifikasi dan akhirnya bangkrut. Swiggy, salah satu startup pengiriman makanan terbesar di India membangun platform yang mencakup lebih dari 160.000 restoran di 500 kota. Selama penguncian Covid, aktivitas restoran, termasuk pengiriman, turun lebih dari 50%. Swiggy menyadari bahwa ketergantungannya yang berlebihan pada lokasi tetap, restoran “duduk” tradisional sebagai mitra pengiriman merupakan kerentanan yang parah. Sebagai tanggapan, ia memulai program untuk menambahkan pedagang kaki lima ke platformnya, yang pada akhirnya menambah lebih dari 36.000 pedagang ini. Meskipun melayani vendor ini kurang menguntungkan, mereka memberikan “kelonggaran” yang berharga selama krisis, sekaligus memberikan manfaat sosial. Akibatnya, perusahaan pulih kembali menjadi sekitar 90% dari volume pengiriman makanan sebelum Covid.
Sistem paling rentan pada titik terlemahnya. Hierarki, misalnya, paling rentan di bagian atas. Tim yang diberdayakan, sebaliknya, secara inheren kuat. Karena mereka terdesentralisasi, tidak ada satu pemogokan atau krisis yang dapat menghancurkan mereka semua. Kuncinya adalah mempertahankan aliran informasi yang terbuka dan teratur sehingga bekerja dari halaman yang sama. Zoetis, perusahaan kesehatan global terkemuka untuk hewan, mengadopsi pendekatan ini selama pandemi, yang tiba tepat saat mereka akan meluncurkan produk baru terbesar mereka, obat untuk anjing. Sejumlah tantangan, termasuk gangguan rantai pasokan, penundaan pemasaran, dan berkurangnya jam buka di pintu masuk pengujian dan laboratorium, mengancam akan membatalkan peluncuran. Sebagai tanggapan, CEO Zoetis memutuskan untuk memberikan otonomi kepada para pemimpin lokal di 45 pasar global untuk melakukan peluncuran dengan cara yang paling tepat. Misalnya, peraturan jarak sosial sangat bervariasi berdasarkan lokasi, begitu pula persyaratan untuk mengenakan pakaian pelindung. Pemberdayaan diperluas ke karyawan, manajer, dan tim berbasis lapangan yang didorong untuk "menjalankannya seperti Anda memilikinya". Untuk lebih memungkinkan karyawan ini, prioritas ditempatkan pada pengambilan keputusan berdasarkan data, dan dasbor yang berisi informasi terkini tentang pandemi tersedia untuk semua orang di organisasi. Mempercepat jauh dari guncangan: Pembelajaran dan modularitas Memantul kembali dari guncangan sebagian bersifat operasional (mampu menerapkan ulang dan mengkonfigurasi ulang sumber daya) dan sebagian budaya (memupuk toleransi terhadap kegagalan dan menerapkan lingkungan yang mendorong pengambilan risiko dan pembelajaran penghargaan). Penerapan prinsip percepatan berdampak besar pada kinerja di lingkungan yang sangat tidak pasti.
Sudah mapan bahwa budaya organisasi yang menghargai pengambilan risiko dan mentolerir kegagalan bergerak lebih cepat daripada yang tidak. Jika orang dikritik karena gagal, mereka cenderung tidak mengambil risiko; dalam krisis, ini bisa berakibat fatal. Evalueserve adalah perusahaan layanan TI global menengah dengan kantor di India. Ketika negara itu mengumumkan penguncian ketat dengan pemberitahuan enam jam, tidak ada pilihan selain mengalihkan hampir semua 3.000 karyawannya untuk bekerja dari rumah. Langkah ini menciptakan peningkatan risiko terhadap kesejahteraan dan moral karyawan, karena lingkungan rumah seringkali penuh tekanan dan tidak kondusif untuk bekerja. Sebagai tanggapan, perusahaan melakukan beberapa perubahan untuk mempromosikan budaya “tidak menyalahkan”. Itu menambahkan inisiatif kesehatan mental dan kesejahteraan seperti "tidak ada panggilan check-in agenda" untuk menjaga motivasi, sebagai ketua Timo Vätt ödan co-founder Marc Vollenweider menjelaskan kepada kami dalam sebuah wawancara. Perusahaan juga menyesuaikan insentifnya untuk memberi penghargaan kepada karyawan atas pembelajaran dan kemampuan beradaptasi. Akibatnya, Evalueserve menghadapi pengurangan karyawan dan klien yang dapat diabaikan selama periode penguncian.
Karena sulit untuk memprediksi bagaimana masa depan akan terungkap dalam krisis, sulit untuk merencanakan alokasi sumber daya secara efektif. Oleh karena itu, penting untuk membangun sumber daya yang modular dan/atau seluler agar dapat dikonfigurasi ulang atau dipindahkan sesuai kebutuhan. Contoh modularitas sumber daya berasal dari aplikasi "Paranoid Fan", yang memungkinkan penggemar NFL memesan makanan untuk dikirim ke tempat duduk mereka di stadion olahraga. Tetapi dengan siaran langsung yang dibatasi oleh pandemi, aplikasi tersebut kehilangan penggunanya. Melihat antrean panjang di luar bank makanan di New York City, pendiri Agustin Gonzalez mengenali peluang untuk mengonfigurasi ulang pemetaan dan teknologi pengiriman aplikasi . Perusahaan meluncurkan aplikasi baru, bernama Nepjun, yang memungkinkan bank makanan mengatur menu dan membuat protokol pengiriman, sementara juga memungkinkan pengguna menemukan bank makanan operasional di lingkungan mereka.
Kesempatan lowongan magang terbaru di tahun 2024
Baca Selengkapnya..